Zijn abonnementen een realistisch alternatief voor interim opdrachten?

En zo ja, hoe pak je dat dan aan?

Je hoort het wel vaker, adviseurs en interimmers die experimenteren met abonnementen voor hun dienstverlening. De Amerikaanse term voor een adviesabonnement is ‘retainer’. Letterlijk vertaald: ‘levensonderhoud’ of ‘wachtgeld’. Je houdt je adviseur als het ware in leven met een vast voorschot per maand, daarvoor in ruil is je adviseur paraat wanneer je hem of haar nodig hebt. Een andere voorkomende term is ‘subscription-consultancy’. In dit artikel beschrijf ik de meest in het oog springende verschillen tussen beide manieren van werken en bespreek advies abonnementen in meer detail.

Beschikbaar zijn in plaats van aanwezig zijn

Dat ‘paraat staan’ voor een klant klinkt wat onderdanig maar omdat je voor meerdere klanten tegelijk werkt ben je een stuk onafhankelijker dan wanneer je een tijd lang voor 1 opdrachtgever werkt.

Mogelijk klinkt het ook wat hapsnap, maar dat ligt helemaal aan de invulling die je er aan geeft. Zelf, en dat hoor ik ook van andere adviseurs die werken met abonnementen, heb ik juist een hele sterke focus op het resultaat. Het gaat daarbij, in tegenstelling tot veel interim werk, altijd om verbetering van de organisatie van de klant. Frequent voorkomende redenen voor het inhuren van een interimmer zijn tijdelijke vervanging van een vaste kracht of een tekort aan operationele capaciteit. Bij abonnementen voor advieswerk gaat praktisch altijd om een verbeterslag. De klant moet er aan het eind van het traject beter voor staan dan bij aanvang.

Een blijvende verbetering in plaats van capaciteit

Ik zal de laatste zijn die beweert dat een interimmer de organisatie niet zou (kunnen) verbeteren door zijn of haar inspanningen. Vaker wel dan niet is verbetering een gunstig effect van een interim opdracht. Maar in tegenstelling tot advieswerk is dit meestal niet het belangrijkste doel. Dat is namelijk het invullen van ontbrekende capaciteit. Typische voorbeelden zijn vervanging bij ziekte, het opvangen van pieken, en het managen van crisissituaties.

Ervaring met abonnementen beschreven in een boek

In mijn boek ‘De vrije adviseur’ beschrijf ik het adviseren op basis van abonnementen zoals ik dat zelf doe. In 2012 ben ik daarmee gaan experimenteren en mijn ervaringen heb ik beschikbaar willen maken voor zowel adviseurs als opdrachtgevers.

Zelf heb ik de nodige ervaring met interimwerk, eerst in de rol van marketing onderzoeker bij een zuivelorganisatie, en later als interim marketingmanager bij een technisch bedrijf en als tijdelijk vervanger van de manager van een intern reclamebureau bij een winkelketen. Het was leuk werk, het betaalde goed, en ik werd behoorlijk vrijgelaten bij de invulling. Al met al waren het positieve ervaringen. Toch geef ik tegenwoordig de voorkeur aan het werken met abonnementen. De belangrijkste redenen voor mij zijn de hoge mate van onafhankelijkheid en het niet hoeven werken op locatie van de klant. Maar er zijn wel degelijk grenzen aan de mogelijkheden voor abonnementen zo is mij gebleken. Zelf kwam ik tot een aantal keuzes die, zo bleek mij toen ik het uitprobeerde, goed werken. Hieronder bespreek ik ze.

Een markt die niet wordt bediend, het MKB

De markt voor interimwerk bestaat over het algemeen uit het grotere bedrijfsleven en (semi-) overheden zoals gemeenten, zorgorganisaties en uitvoerende instanties. Zij hebben de behoefte en het budget dat de inhuur van goedopgeleide professionals mogelijk maakt. Deze markt heeft weinig of geen ervaring met abonnementen, kan prima uit de voeten met time-based billing, en is daarom niet gemakkelijk te bedienen met een abonnement. Ook zijn alternatieve transactiemethoden zoals value-based billing en werken voor een vaste aanneemsom daar bekender en relatief populair.

Maar er is een markt die (1) een grote behoefte heeft aan goede expertise en advies, die (2) best wat middelen heeft, en die (3) erg leuk is om voor te werken: het Midden- en Kleinbedrijf. Maar ze worden door de grote adviesbureaus met de nek aangekeken, en budget voor een interimmer hebben ze niet. Hooguit kan men een kwart van de maandkosten van een interimmer betalen.

Maar anders beschouwd zou je kunnen zeggen dat je dan maar 4 klanten nodig hebt om aan hetzelfde salaris te komen als je nu hebt bij 1 klant. Alleen kun je dan niet 100% van je tijd bij 1 klant zitten.

En daar zit hem de crux: voor een opdrachtgever in het MKB hoeft dat ook niet. Die vindt het prima dat je hem of haar niet de hele dag voor de voeten loopt. Want ze zijn al druk genoeg. Het gaat hun om het resultaat, om de opbrengst van het project. Ze zijn superpragmatisch. Er speelt geen politiek, er zijn weinig of geen verborgen agenda’s.

Stel je nu eens voor dat je voor 6 klanten tegelijk werkt:

• die elk een kwart van je normale fee betalen, dit maakt financieel een heel interessant plaatje
• geen van hen heeft echt macht over je, de relatie is beter in balans
• dan loopt er zo nu en dan een project af, wat je gemakkelijk kunt opvangen
• dan heb je een stabiele kasstroom, met zeer gevarieerd werk
• wat je vanuit huis kunt doen, via digitale communicatie en periodiek persoonlijk overleg

Ik noem dat het ‘stapelen van abonnementen’.

De voordelen van het werken voor het MKB

Een paar heb ik al genoemd: ze zijn druk dus ze hoeven je niet elke dag te zien. Hebben je hard nodig. Er is weinig of geen politiek, what you see is what you get. Maar er zijn er nog veel meer:

• beslissingen worden vlot genomen en effecten worden snel zichtbaar
• contact met de eindbeslisser, geen lagen
• er zijn er heel veel van
• ze zitten overal, dus je kunt overal werken, niet per se in de Randstad
• hebben best budget, er valt van alles te doen

Natuurlijk heeft het werken voor MKB bedrijven ook nadelen:

• soms zijn ze niet erg strategisch, sommigen hebben moeite de lijn vast te houden
• veranderen sneller van mening dan grote organisaties, dit vraagt flexibiliteit en creativiteit
• het opleidingsniveau varieert, soms moet je kennisachterstanden inlopen
• je moet je aanpassen aan de snelheid van de klant, meestal betekent dat terugschakelen van je normale tempo

Het nadeel van onderhandelingen, en het voordeel van focus op resultaat

Een belangrijk voordeel van abonnementen is dat zij het corrosieve effect dat tarief onderhandelingen op een relatie hebben verminderen. Als een klant eenmaal besloten heeft tot een abonnement is voor hem of haar de downside bekend. Die zorg heeft hij niet meer. Daarna kan er dus gefocust worden op de upside: de doelstellingen van het project. Dit is een enorm sterk pluspunt. Je status stijgt van leverancier richting co-creator of zelfs partnership. In mijn ervaring engageert de klant zich veel meer zodra het financiële aspect uit de weg is. Meetings zijn meer ontspannen, je wordt vaker gebeld en gemaild, de klant stelt meer vragen en durft meer, omdat de meter niet meer loopt.

Maken klanten hiervan misbruik, en is er scope-creep. Ja dat kan voorkomen, maar is niet heel erg frequent. Dat komt omdat de klant zelf druk is en efficiënt wil werken. Het komt vaker voor dat de klant zich de tijd niet gunt voor meetings en overleg dan dat er sprake is van langdradige vergaderingen en druk doen om druk te lijken.

Het project coördineren en bewaken, niet uitvoeren

Kies je voor abonnementen dan zul je je uren moeten uitsmeren over je klanten. Een adviseur uit België, Arne de Vet heeft hiervoor een mooie uitdrukking bedacht: Het staat professionals toe om klanten ‘lang en dun’ te ondersteunen in plaats van een eenmalige boost.

Uiteraard houdt dat in dat je zelf niet heel erg veel operationeel werk kunt uitvoeren. Daarvoor ontbreekt domweg de tijd. Dit is echter een positief aspect want het dwingt de adviseur om na te denken hoe zijn of haar expertise het best tot zijn recht komt in het project. Een metafoor die ik daarvoor wel eens gebruik is die van de ‘secretaris’ van het project. Een secretaris (denk bijvoorbeeld aan het oude sovjet politbureau) is het allesbepalende teamlid. Jij stuurt dus de focus van het project, jij registreert de vorderingen, jij verdeelt de taken.

Voor welke disciplines werken abonnementen?

Als interim-kracht kun je je veroorloven een superspecialist te zijn. Maar als je MKB bedrijven adviseert zul je veel generalistischer te werk moeten gaan. Je moet ze ontzorgen voor een bepaalde categorie. Dit moet je ruim zien, bijvoorbeeld:

• financieel
• marketing
• sales
• human resource management
• inkoop
• ict
• maar ook: energiemanagement, subsidies, innovatie, juridisch, kwaliteit, logistiek

Als het maar een duidelijke discipline is. De klant snapt dan dat hij jou moet bellen als er iets uit jouw categorie op zijn bordje is gevallen. Dat houdt in dat je dus breed moet kunnen adviseren binnen (en zelfs een stukje buiten) je vak.

Nu is dit op zich niet zo moeilijk. De opdrachtgever in het MKB is zelf inhoudelijk bekwaam, is meestal zeer deskundig op zijn eigen -vaak technische- terrein. Om wat te noemen: hij is een dakdekker, een bandenspecialist, heeft een stratenmakersbedrijf, heeft een ict firma of een camping. Hij weet dus alles van dakpannen leggen, banden in- en verkopen, het aanleggen van wegen, van computersystemen of hospitality.

Maar hij weet weinig van de bijkomende zaken zoals cash-flow management, public relations, sales management, het voeren van functioneringsgesprekken, enzovoort.

Ben jij zijn hrm manager dan help je hem dus met alles wat daarbij komt kijken: die functioneringsgesprekken, maar ook het opzetten van het salarishuis, motivatievraagstukken, werving & selectie, ontslagaanvragen, noem maar op.

Let wel: één keer of wat bijspringen voor operationele zaken is niet erg, maar het moet geen gewoonte worden. Besteedt uit en/of train de klant om het zelf te doen.

Uiteindelijk ben jij degene die er voor zorgt dat de opdrachtgever het voortaan zelf kan.

Hoe loopt het project? Kijk op het dashboard!

Maandelijks overleg je met de opdrachtgever, of mogelijk het teampje wat je gevormd hebt, hoe de afgelopen maand is verlopen en wat er de komende maand staat te gebeuren. Het resultaat van de meeting is een to-do lijst waardoor iedereen weet wat de komende maand van hem verwacht wordt. Het resultaat van alle inspanningen meet je en presenteer je in een overzicht van de KPI’s van het project.

Als marketeer heb ik het makkelijk want voor mijn discipline bestaan digitale dashboards. Ook de financiële mensen hebben weinig gedoe, omdat die cijfers meestal wel uit de administratie komen. Voor hrm, ict en anderen is het wat meer werk, maar het is wel te doen. Hoe dan ook, zorg dat je de resultaten meet, anders wordt de beoordeling van het project een kwestie van opinie, en daarover heb je als -externe- adviseur gewoon te weinig controle.

Een abonnement van 12 maanden is een mooie periode

Dit punt is wat arbitrair. Mijn ervaring is dat minder dan 12 maanden tekort is want dan kun je je ureninvestering uit de aanvangsfase niet terugverdienen. In het begin ben je tenslotte wat meer tijd kwijt met de opzet dan in de latere fase waarin je meer met de onderhoud van het project bezig bent.

Ook vanuit het perspectief van de opdrachtgever is 12 maanden een mooie periode. Je kunt de klant en zijn problemen beter leren kennen, er is tijd voor voortschrijdend inzicht, en je hebt meer tijd om de klant dingen te leren. Verder is het van groot belang dat je genoeg ‘schakeltijd’ hebt. De klant is zoals eerder gezegd erg druk. Dan komt er van het project soms even wat minder terecht. Maar als je tijd hebt om dit later in te halen is er geen man overboord. De klant waardeert deze schakeltijd enorm. Hij voelt zich minder onder druk gezet en kan daardoor beter meewerken in het project. In extreme gevallen heb ik wel eens een project geparkeerd om het een paar maanden later weer op te pakken. Zolang er geen existentiële problemen zijn die de organisatie bedreigen is dat een prima aanpak.

Tabel: De verschillen tussen interim-werk en abonnementen

Hoe kun je overschakelen op abonnementen?

Het is natuurlijk lastig omschakelen naar abonnementen als je 40 uur of meer bij 1 opdrachtgever zit. Maar het is niet onmogelijk want het eerste nieuwe abonnement wat je sluit is niet meer gebaseerd op uren, maar op een te bereiken resultaat. Dit kun je dus in de avonduren doen, in het weekend, of op spaarzame vrije dagen. Het enige wat echt lastig kan worden is het overleg in persoon. Maar een MKB’er is altijd met zijn bedrijf bezig, dus zo’n meeting kan ook in de avond.

Bepaal je dienst, bepaal je tarief

Wat ga je voor de ondernemer betekenen? Wordt je zijn of haar kwaliteitsmanager, marketeer, financieel expert? Welke waarde creëer je daarmee voor de klant? En wat ga je daar dan voor rekenen?

Of je dit kunt verkopen ligt natuurlijk aan de waarde die de ondernemer aan jouw diensten hangt. Zelf werk ik met een ondergrens van €750 per maand. Daaronder heb ik geen abonnementen. Maar gemiddeld zit ik stukken dan dat bedrag, Doe je dan 7 of 8 abonnementen dan wordt het financieel aantrekkelijk, maar belangrijker nog dan dat: het stapelen van abonnementen maakt je financieel stabiel en onafhankelijk.

Bedenk hoe jouw marketing pijplijn eruit ziet

Ik kan er als marketeer een lang verhaal van maken maar dit is de kern van wat je nodig hebt:

• website met uitleg over je methodiek en abonnement (hier de mijne)
• een blog op je site met content over je vak, je waarde
• de inhoud van je content deel je in de sociale media
• een of meer ‘lead-magnets’ (weggevertjes) die je database vullen met contacten
• een periodieke nieuwsbrief naar die contacten, je loopt dan zo nu en dan ‘door het beeld’

En als je dat doet, en je raakt de juiste snaar bij je doelgroep, dan levert dat de nodige commerciële kansen op.

Afgezien daarvan, juist omdat er zoveel MKB’ers zijn én omdat ze overal zitten, zul je ook de nodige kansen krijgen in het dagelijkse leven en je netwerk. Ik heb klussen (soms van €12.000 en meer) gekregen, wachtend op mijn dochter op het schoolplein, bij de kassa van de supermarkt, in de sauna en op feestjes en barbecues.

Om de klant aan mij te laten wennen, en om in kaart te krijgen of een project een goede kans van slagen heeft bied ik overigens nog een tussenproduct aan (ook wel ‘tripwire’ genoemd), namelijk klankbordsessies. Dit is een betaalde sessie van een halve dag op mijn categorie van de marketing. Een productieve sessie loopt praktisch altijd uit in een abonnement. Zo niet, even goede vrienden.

Nog een laatste commerciële tip: vraag de inmiddels tevreden klant in maand 7 of 8 om namen van potentiële klanten. Je hebt tegen die tijd het nodige krediet opgebouwd en nog een paar maanden respijt om je vraag nog eens te stellen.

Ik wens je veel succes met je eerste abonnement!

Datum: 05-06-2017 Categorie: Adviseren